Role informační strategie (IST) při vývoji IS. Vývojové etapy a varianty řešení podnikové informatiky

Model globální strategie firmy a místo IST v něm. Role IST při definici projektu IS. Postup jejího sestavování. Obsah a struktura. Vývoj vztahu ICT – byznys. Vývoj modelů dodávky ICT služeb. SaaS. Alternativy vývoje a provozu.

Model globální strategie firmy a místo IST v něm

Globální podniková strategie (GST)

• určuje poslání firmy, celopodnikové cíle a priority a podmínky a zdroje pro dosažení těchto cílů

• zejména musí určit:

– hlavní předmět podnikání

– skupiny zákazníků, na které je podnik orientován

– jim nabízené produkty a služby

– hlavní obchodní partnery (zejména ve smyslu určení místa podniku v dodavatelsko odběratelských sítích)

–        zdroje (lidé, znalosti, finance, technologie,…) nutné pro dosažení stanovených cílů

Role IST při definici projektu IS

Strategické řízení IS/IT není možné redukovat na vypracování dokumentu s názvem “Informační strategie” nebo na vytvoření podnikového útvaru “Strategické řízení IS/IT”. Zůstane-li pouze u těchto aktivit, pak podnik investoval finance a čas svých pracovníků bez nejmenšího efektu. Strategické řízení IS/IT je kontinuální proces, který musí budovat a neustále udržovat integritu IS/IT na pěti úrovních viz obr.

• integrace vizí o IS/IT ve vrcholovém managementu,
• integrace podniku s okolím,
• integrace interních podnikových procesů,
• technologická integrace (datová, hardwarová, softwarová, uživatelského rozhraní),
• metodická integrace.

Úkolem strategického řízení IS/IT tedy je:

• formulovat vizi, cíle a podnikatelské hodnoty budoucího stavu IS/IT,
• určit cestu realizace cílového stavu,
• řídit přechod od současného do cílového stavu tak, aby byla neustále zachována integrita IS/IT na všech dříve zmíněných úrovních.

Na informační strategii se pak můžeme dívat jako na projekt všech IS/IT projektů v podniku. Informační strategie zadává a koordinuje všechny informatické projekty - stejně jako plán domu koordinuje práci všech profesí podílejících se na stavbě domu. Neexistuje-li informační strategie, pak se jednotlivé informatické projekty v podniku vyvíjejí zcela nezávisle na sobě, což často vede k plýtvání s finančními a lidskými zdroji podniku.

Postup jejího sestavování

Strategické řízení IS/IT a tvorba jeho hlavního výstupu - informační strategie jsou náročné činnosti, které vyžadují tým vysoce kvalifikovaných pracovníků různých specializací. Aby byl další výklad snadněji pochopitelný, uvedeme na  následujících obrázcích konceptuální model tvorby IST.

Tvorba IST se skládá ze tří hlavních skupin činností:

1. popisu a hodnocení současného stavu IS/IT,
2. definice cílového stavu IS/IT,
3. návrhu možných cest transformace současného stavu do stavu cílového.

Popis a hodnocení současného stavu charakterizuje silné a slabé stránky současných IS/IT podniku, určuje výchozí bod pro cestu za novým cílem a umožňuje též odhadnout náklady transformace.

Cílový stav IS/IT se určuje ve dvou úrovních. První úrovní je globální architektura IS/IT, která určuje “tvar celé stavby”, její hlavní stavební kameny a vzájemné vazby těchto kamenů. Druhá úroveň rozpracovává globální architekturu z osmi dílčích pohledů.

Návrh cest transformace současného stavu IS/IT do stavu budoucího definuje jednotlivé informatické projekty (tj. určuje jejich obsah, finanční a pracovní nároky a dobu realizace) a určuje pravidla vývoje a provozu IS/IT.

Obsah a struktura

Hovoříme-li o informační strategii jako o dokumentu, musí mít pochopitelně jako ostatní strategické dokumenty jasnou a přehlednou strukturu, a to i přesto, že musí zachytit řadu vzájemně provázaných dimenzí. Na obr  je zachycena struktura informační strategie tak, jak ji doporučuje metodika MDIS.

Vývoj vztahu ICT – byznys

1.      Isolované aplikace, typicky 70. léta 20. století (výpočet mezd, skladové zásoby), algoritmy implementované v nějakém programovacím jazyce (assembler, FORTRAN, COBOL a jiné), profese programátor-analytik.

2.      Propojené aplikace na podporu vybraných podnikových útvarů 70. – 80. léta (práce a mzdy, finanční účtárna, klíčové profese: (byznys) analytik, programátor.

3.      Komplexní ICT podpora podnikových činností 80. – 90. léta, často aktuální situace podniků v České republice.

Vývoj modelů dodávky ICT služeb + SaaS

Kdo a jakým způsobem má zajišťovat vývoj aplikací a kdo a jakým způsobem má zajišťovat provoz aplikací, respektive celého informačního systému?

Odpověď na tuto otázku je dána dosaženou úrovní technologií a následně cenou za výpočetní kapacity. Lze vypozorovat, že (orientačně) každá fáze se vyskytovala přibližně v jedné dekádě. Snahou bylo vyrovnat se s překotným vývojem ve srovnání s časovými možnostmi vývoje vhodných softwarových aplikací, což se běžně označovalo za „krizi software“. Výsledkem bylo vyvinutí technologií vývoje SW typu strukturované programování, či objektově orientované programování a další přístupy k technologiím vývoje SW celků (metodiky) typu informační systém s cílem snížit náklady na vývoj a provoz na přijatelnou úroveň.

1.      začátek počítačové éry – 40. – 50. léta 20. století – pouze vědecké (a technické) výpočty.

2.      Externí dávkové zpracování – 60. léta 20. století[1], nebyl umožněn interaktivní přístup (closed shop) k výpočetní technice, doba odezvy se měřila v hodinách až týdnech.

3.      Vlastní vývoj a provoz informačního systému – 70. léta 20. století, každý větší podnik prováděl vývoj a údržbu isolovaných aplikací. Ve výpočetním středisku bylo oddělení vývoje software.

4.      Externí vývoj software a provoz IS vlastními zdroji – model „software jako licence“.

Rysy:

·           Náklady ICT projektů byly často mimo kontrolu - ani výše zmíněné metodiky nebyly schopny tento problém odstranit.

·           Rychlý vývoj ICT si často vynucoval náklady nesouvisející přímo s podporou byznysu – finanční i lidské zdroje bylo nutno investovat i do nutných změn (daných změněnými podmínkami byznysu), které nepřinášely přínosy pro byznys.

·           Nevhodná struktura investic a provozních nákladů na ICT – dlouhá doba odpisu investic (3-4 roky) neumožňuje pružně a efektivně přizpůsobovat informační strategie změnám v hospodářském prostředí firmy a ICT se tak paradoxně mohou stát i brzdou pružného inovačního vývoje firmy.

·           Vysoké nároky na počty ICT specialistů, - firma si nemůže dovolit mít vlastní dostatečně kvalifikovaný a dostatečně početný personál (který navíc nevyužije v celé jeho kapacitě).

·           Enterprise Resource Planning (ERP) – evoluční, ale rychlý vývoj plný rozporů:

o   obtížná customizace,

o   vysoké nároky na školení,

o   nízké využití celkové funkcionality,

o   vysoké nároky na počítačové zdroje,

o   složitost ovládání.

5.      Komplexní outsourcing provozu IS

Důležitým a podstatným rysem při tomto přístupu je požadavek na Smlouvu o úrovni služeb (SLA – Service Level Agreement), která popisuje informatickou službu z hlediska:

·           obsahu (funkcionalita, aplikace, help desk, školení atd.),

·           objemu (počet uživatelů, objem zpracovávaných dat, atd.),

·           kvality (dostupnost aplikace, doba odezvy transakcí, bezpečnost atd.),

·           ceny (paušální cena za službu, cena za objemové charakteristiky služby, cena za nadstandard, podstandard, penále atd.).

Zvládnutý outsourcing přináší podnikům řadu výhod:

·           možnost soustředění na hlavní předmět činnosti a tím i využití podnikových aktiv v těch oblastech, ve kterých jsou nejvíce zhodnocovány,

·           odbourání investic do ICT (přechodem na externí služby účtované jako provozní náklady),

·           možnost změny odebíraného objemu služby (škálování služby) dle potřeb hlavních podnikových procesů,

·           převod všech starostí o vývoj a provoz informační struktury na poskytovatele služby atd.

6.      Software jako služba (SaaS)

V tomto modelu poskytovatel služby (Application Service Provider - ASP) nabízí funkcionalitu aplikace, infrastrukturu potřebnou pro její provoz a další služby potřebné pro poskytování ICT služby zákazníkovi na bázi předplatného. Přitom je nutno vzít v úvahu:

·           technologické aspekty,

·           podnikové aspekty,

·           aspekty řízení podnikových ICT.

Jde o nový trend v oblasti ICT, který může být pro zákazníka vhodnější. Je nutno ovšem upozornit, že výhodnost modelu SaaS neplatí pro všechny typy aplikací. S ohledem na charakter SaaS modelu nejsou pro něj vhodné:

·           životně důležité aplikace (mission critical). Je to dáno zejména tím, že zákazník nemá pod kontrolou změny aplikace a čas na zavádění nových verzí aplikace;

·           specializované aplikace (jsou nezajímavé pro poskytovatele z důvodu malého počtu potenciálních zákazníků);

·           vysoce cutomizované aplikace (ztráta úspor z rozsahu);

·           aplikace s vysokými nároky na integraci.

Alternativy vývoje a provozu

Každá z níže uvedených variant má svá pozitiva i negativa. Vedení podnikové informatiky musí zvážit a zhodnotit výhody a nevýhody a vybrat tu variantu, která má v konkrétních podmínkách podniku nejvyšší pravděpodobnost úspěšného nasazení s ohledem na celopodnikové cíle, plánovaný čas a přijatelné náklady a rizika. Analýza rizik se tak stává integrální součástí takových rozhodnutí, jak by ostatně mělo být standardem před všemi důležitými rozhodnutími managementu.

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

V praxi se obvykle uvedené varianty kombinují.

1.      Vlastní vývoj IASW, nákup ostatních komponent, integrace a provoz vlastními silami.

2.      Vývoj IASW externí firmou, nákup ostatních komponent, integrace a provoz vlastními silami.

3.      Nákup všech komponent TASW od různých výrobců, integrace a provoz vlastními silami.

4.      Nákup celého IS od generálního dodavatele – systémového integrátora, provoz vlastními silami.

5.      Tvorba IS generálním dodavatelem a externí provoz celého IS.

6.      Nákup informatických služeb od různých poskytovatelů, externí provoz.