Restrukturalizace a revitalizace firmy Restrukturalizace a revitalizace firmy Transformace: Není moţné vyrábět něco co lidé nechtějí a abychom prosperovali je nutné zabezpečit maximální vyuţití disponibilních zdrojů a Restrukturalizace řízení a procesů a s ním spojené zavádění procesního řízení je nejprogresivnější sluţbou, kdy se nejdříve v rámci analýzy současného stavu v podniku snaţíme zachytit a koncentrovat znalosti o procesech. Přitom zjišťujeme slabá místa a odkrýváme potenciál k jejich zlepšení. Dále provádíme optimalizaci a restrukturalizaci (reengineering) těchto procesů spočívající v jejich narovnání a redukování činností nepřinášejících přidanou hodnotu. Restrukturalizace podnikových procesů je nedílnou součástí dnešní doby pro podniky, které chtějí být úspěšné a chtějí zvyšovat svoji výkonnost. Tyto aktivity je třeba chápat jako skokové nebo průběţné zvyšování přidané hodnoty pomocí změn v průběhu podnikových procesů. Pro restrukturalizaci jsou pouţity tyto metody: - BPR (Business Proces Reengineering) - nejdříve identifikovat podnikové procesy a zjišťovat jejich stav. Poté vyhledat slabá a kritická místa. Pak zdokumentovat upravená funkční a procesní strukturu. - TOC (Theory of Constraints) - zabývá se vyhledáním nejslabšího článku v procesním řetězci a jeho posílením - Zeštíhlení struktury podniků - zaloţeno na organizačním systému a zabývá se sníţením počtu pracovníků a zjištěním vytíţenosti co vám přinese restrukturalizace procesů? - zvýšení výkonnosti podniku - sníţení zásob - sníţení nákladů - zvýšení rychlosti řízení - zkrácení mezioperačních časů a tím i zkrácení doby odezvy na poţadavky zákazníka Revitalizace je znovuoţivení, posílení, vzpruha. Aktivity směřující k obnovení a posílení šech faktorů ovlivňující zdravý vývoj, prosperitu organizace Kaţdá firma potřebuje revizi, a to nejlépe zvnějšku, nezaujatým a nezávislým pohledem. I podnik na první pohled zdravý a prosperující můţe obsahovat zárodek budoucích potíţí. Je potřeba jej nalézt a odstranit. Jestliţe je podnik ve váţných problémech, je třeba aplikovat standardní a osvědčené postupy, které vyústí do podrobného návrhu, jak se z nich dostat. Revitalizace firmy musí být spojena s revitalizací lidí, především manaţerů. Konsolidace a revitalizace – pokud se firma nenachází v krizi jako celek, lze zpravidla vzniklou situaci řešit konsolidací a revitalizací. Podstatou konsolidace a revitalizace je nalezení příčin, které krizi způsobily a způsobují. Zpravidla pak není nutné uvaţovat o likvidaci společnosti, ale spíš o zásadních systémových řešeních, která přinesou ţádoucí obrat. Po analýze a pojmenování příčin krize pak následuje návrh, jak tyto problémy řešit. Poté, co se provede analýzu stavu společnosti, by měl být předloţen návrh konsolidace a revitalizace = Krizový plán. Plán stabilizace majetku. Návrh na případné rozdělení nebo sloučení firmy. Návrh přefinancování, nebo přeúvěrování firmy. Plán vyjednávání s věřiteli a dluţníky, (náš zástupce jakoţto nový subjekt zastupující společnost má bezpochyby lepší pozici při vyjednávání neţ dosavadní zástupci společnosti). Základní pojmy Restrukturalizace řízení je sluţbou, kdy se nejdříve v rámci analýzy současného stavu v podniku snaţíme zachytit a koncentrovat znalosti o procesech. Přitom zjišťujeme slabá místa a odkrýváme potenciál k jejich zlepšení. Dále provádíme optimalizaci a restrukturalizaci (reengineering) těchto procesů spočívající v jejich narovnání a redukování činností nepřinášejících přidanou hodnotu. Restrukturalizace podnikových procesů je nedílnou součástí dnešní doby pro podniky, které chtějí být úspěšné a chtějí zvyšovat svoji výkonnost. Tyto aktivity je třeba chápat jako skokové nebo průběţné zvyšování přidané hodnoty pomocí změn v průběhu podnikových procesů. Revitalizace - aktivity směřující k obnovení a posílení všech faktorů ovlivňujících zdravý vývoj, prosperitu organizace. Produktivita - poměr efektů na výstupu k nárokům na vstupu. Při pouţití hodnotových ukazatelů se hovoří o efektivnosti. Proces - integrovaná souslednost, popř. posloupnost aktivit směřujících k výsledku, který má uţitek pro zákazníka. Transakční náklady - nejobecněji představují souhrn nákladů spojených s transakcí. Tou je směna zboţí, sluţeb nebo peněz. Funkčně nákladový přístup - neoddělitelný vztah mezi velikostí funkčnosti (uţitku) a náklady potřebnými na zajištění a vyuţívání. Tento poměr také vyjadřuje tzv. hodnotu pro zákazníka. Míra efektivnosti - poměr mezi velikostí funkčnosti jako kvantifikovanou mírou spokojenosti zákazníka a náklady potřebnými na její dosaţení a vyuţívání. Náklady je souhrnné označení výdajů na výrobu. Transformace struktury Cílem je zajištěni dlouhodobé konkurenční výhody. Vnitřní provozní systém (provozní základna) - ta část podniku, která zabezpečuje naplnění základní funkce organizace. (U výrobní organizace jde o okruh výrobních, pomocných a obsluţných procesů, u obchodní organizace tvoří provozní základnu skladové a prodejní procesy apod.). Klíčové vnitřní (provozní) procesy musí být koncipovány tak, aby účinně podporovaly úspěšnou realizaci strategických záměrů. K tomu je nutné zabezpečit: • Co nevyšší využití disponibilních zdrojů organizace – zabezpečit vysokou výkonnost a produktivitu provozní základny. • Vhodné vnitřní uspořádání a řízení procesů, tj. provést transformaci operativního řízení provozních procesů, jejímţ cílem je zabezpečit organizační strukturu, která by byla oporou provozu organizace. Nedostatky současného managementu ve vztahu k provozní základně Řízení vnitřních provozních procesů (produkční a operační management) prochází změnami, jejichţ smyslem je odhalit problémy, nedostatky a rezervy v oblasti vnitřního provozu organizace a určit moţné cesty zlepšování. Mezi typické okruhy problémů patří: • Dezintegrace • Zaměření na konečné výsledky • Komunikační bariéry Dezintegrace - situace, která nastává u většiny větších organizací v důsledku funkční specializace (útvarů, pracovníků) a projevuje se uzavřeností útvarů, prosazování lokálních zájmů, přehazování problémů na druhé, v malé ochotě k vzájemné spolupráci mezi útvary apod. Současná situace (postavení zákazníků na trhu) vyvíjí tlak na to, aby podniky: • byly flexibilní s ohledem na poţadavky zákazníků • respektovaly vysokou variabilitu v jednotlivých poţadavcích zákazníků a přitom udrţovat nízké náklady a garantovat vysokou jakost produkce • upřednostňovaly vyšší univerzálnost pracovníků a zavedení projektového nebo procesního řízení Zaměření na konečné výsledky – kladem tohoto přístupu je motivační náboj pro podřízené. MBO – řízení podle cílů. Po zadání úkolu si mohou určit vlastní postup řešení, nasazení zdrojů, do jejich postupu vedoucí nezasahují, hodnotí aţ konečné výsledky. Bývají vznášeny kritické připomínky: – jestliţe se zjistí, ţe při konečném hodnocení úkolu, nebyl cíl splněn, tak je potřeba vynaloţit další náklady na jeho dosaţení, musí se počítat s časem navíc. Tyto skutečnosti se promítnou do spokojenosti zákazníka. – zaměření na výsledky znamená orientaci na důsledky, nikoli na příčiny, procesy jsou faktory, které vedou k výsledkům. – hodnocení podle výsledků nemusí odhalit budoucí neefektivnost. – zaměření na výsledky vede často ke zkratovému myšlení, hledáni jsou viníci místo určování změn v procesech. Špatné výsledky jsou důsledkem